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Les limites du modèle du contrôle budgétaire

Même si nous pouvons nous poser la question de la capacité du contrôle budgétaire à intégrer toutes les dimensions d’une organisation, il faut bien modéliser son fonctionnement et définir ses orientations en termes de ressources et d’objectifs. Le contrôle budgétaire va identifier des écarts, c’est son rôle premier. Cependant, il ne va pas donner aux dirigeants et aux agents opérationnels les clés du pilotage de leur activité et/ou les processus de dysfonctionnement par rapport à la norme prévue au budget.En effet, le budget n’évalue ni la compétence des agents, ni l’évolution des attentes des citoyens, ni l’attractivité d’un territoire. En termes de décisions, le contrôle budgétaire incite à mettre en œuvre des réductions de coûts plutôt que des plans d’investissements car c’est une démarche plus sûre et facilement mesurable à court terme.

Le cheminement du processus budgétaire

Le processus budgétaire est un processus qui se déroule en 5 étapes majeures :

  • Les orientations stratégiques de la structure ;
  • Le projet de budget ;
  • Les arbitrages budgétaires ;
  • Le budget définitif ;
  • Le suivi budgétaire.

Dans ce processus, il est nécessaire d’associer toutes les différentes parties prenantes. Mais plusieurs écueils existent à cette démarche. Les managers sont tentés de sous-estimer leurs capacités à faire, afin de se constituer des réserves de performance et ainsi dépasser leur budget. Le cycle budgétaire est tellement lourd que le manager peut se sentir dépossédé de sa capacité à agir et cela se ressent sur sa motivation. Le seul respect du budget peut alors conduire à des aberrations du type : « les usagers ne sont pas satisfaits, mais pourtant je respecte le budget ; rien à voir ! ».

Le contrôle budgétaire : outil de pilotage unique ?

Le contrôle budgétaire ne doit pas constituer le seul outil de pilotage de l’organisation. Il faut mettre en place d’autres indicateurs. La mise en place d’indicateurs de performance hors budget permet de contre balancer le poids du financier dans l’approche de la qualité du service et de la satisfaction des acteurs internes et externes. Les directions générales doivent analyser chaque mois les indicateurs d’écarts au budget, mais aussi tout une autre série d’indicateurs externes. C’est uniquement la synthèse entre les objectifs budgétaires et les résultats opérationnels qui permet de valider de manière pertinente une démarche de performance.Le contrôle budgétaire reste pour beaucoup un gage de bonne gestion. Le budget est toujours critiqué pour ses effets pervers mais personne ne le remettra en cause de façon globale. Les outils actuels de contrôle budgétaire combinent approche classique et approche par le pilotage. Les agrégats budgétaires sont combinés avec des indicateurs de performance. Le responsable opérationnel peut constater les écarts mais également creuser pour identifier les causes racines et prendre des mesures correctives en temps réel. Les outils de Business Intelligence se sont adaptés à cette demande et répondent en temps réel à ces attentes, c’est pourquoi ils se développent de manière intense dans leurs organisations ces derniers temps.

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