Les défis de l’EID Méditerranée

Nous sommes une entente interdépartementale, issue de la mission Racine qui lança à la fin des années 1950  la programmation des travaux d’aménagement du littoral méditerranéen. Le but était de permettre aux urbanistes d’aménager les espaces et les villes sur le littoral, couvert de marais très humides, avec beaucoup de moustiques. Nous intervenons des frontières de l’Italie jusqu’à celles de l’Espagne, sur les problématiques liées aux moustiques, ce qui englobe aussi le suivi du trait de côte, c’est-à-dire mesurer l’avancée de la mer sur les terres et surveiller la reconstitution des dunes pour empêcher la mise en eau des zones favorables au développement des moustiques.

Le principal changement dans notre activité a eu lieu ces dix dernières années. Nous avons pris en effet en charge une mission de santé publique, en tant qu’opérateur de la Direction Générale de la Santé pour lutter contre le « moustique tigre ». Ce moustique urbain, n’existait pas en France avant 2004… Or, il a la particularité de véhiculer potentiellement deux maladies exotiques : la dengue et le chikungunya. Nous coordonnons donc les actions de lutte antivectorielle au niveau national et avons passé 17 conventions avec des départements dits colonisés par ce moustique. Dans le cas de cette nouvelle mission, nous avons eu à traiter plusieurs cas de transmission autochtone de maladie et avons toujours endigué le risque d’épidémie.

Cette nouvelle mission a-t-elle demandé des changements dans votre organisation ?

Oui, car pour faire face au moustique tigre, nous n’avions pas de mode opératoire, tout était à construire.

Nous nous sommes tout de suite engagés dans une démarche Qualité. Nous avons été certifiés ISO 9001 en juillet 2009 puis certifié QSE en 2016, ce qui suppose une vraie réorganisation interne. Il a fallu modifier les organigrammes et les méthodes de travail, analyser ce qui était fait et surtout avoir une politique d’amélioration continue. Nous avons dû aussi mettre l’accent sur la satisfaction de nos « clients », les départements et leurs habitants. Les premiers effets ont porté sur les modes opératoires : traçabilité, suivi des actions, mise en place de GPS sur tous nos équipements de traitement, retours détaillés aux élus et à la population sur nos opérations et une transparence sur les biocides utilisés sur le terrain… Depuis 3 ans, nous avons également créé un centre de formation agréé pour former nos agents sur la thématique de la sécurité et de l’environnement (certificat Biocide et Phytosanitaire) et des moustiques (ruraux et urbains) mais aussi pour tous ceux des territoires avec lesquels nous collaborons et au-delà. Nous sommes devenus un des spécialistes majeurs du moustique tigre en France.

Vous êtes directeur administratif : quelles ont été les conséquences pour votre quotidien ?

Nous avons pris la décision de mettre en place une comptabilité analytique pour affecter les coûts en fonction des projets, et fournir de meilleurs éléments de compréhension pour les élus. Il nous faut apporter la justification des participations financières qui nous sont accordées. Cette transformation s’est faite en parallèle de la démarche de dématérialisation. Celle-ci a concerné d’abord les outils du quotidien des agents au niveau d’un SIG (système d’information géographique) performant comme par exemple la cartographie écologique pour permettre une traçabilité très fine dans la gestion d’un territoire classé à 80 % Natura 2000. Puis, au niveau administratif, nous avons mené une dématérialisation de la chaîne comptable, jusqu’à Chorus Pro. Aujourd’hui, nous n’avons plus de papier dans nos services administratifs, avec la mise en place d’une gestion électronique des documents (GED) et d’une durée d’utilité administrative (DUA). La dématérialisation des marchés publics se finalise en 2019 et l’ensemble de cette transformation numérique nous a fait nous rendre compte à quel point les outils peuvent changer les façons de fonctionner, en accord avec une démarche d’amélioration continue. Sur la partie finance, le gain de temps offert par la dématérialisation a été considérable ! Sur 5 ans, nous avons eu une augmentation contenue de la masse salariale malgré l’évolution automatique liée au GVT (Glissement Vieillesse Technicité), mais cette transformation nous a permis de stabiliser les participations malgré tout (stabilité depuis 5 ans). Cette amélioration de la qualité et de la satisfaction concerne aussi les fournisseurs : notre délai de paiement moyen est de 10 jours, alors que le délai légal est de 20 jours et que la moyenne nationale est bien au-delà. En dématérialisant nous avons gagné 12 jours de délai !

Fichier 2 “Une transformation numérique réussie qui démontre à quel point les outils peuvent changer les façons de fonctionner, en accord avec une démarche d’amélioration continue.”

Joël Normand, Directeur administratif – EID Méditerranée

Fichier 1

Quelle est la place des changements technologiques comme le cloud, et plus particulièrement le Software as a Service, dans la transformation de vos pratiques ?

Pour ce qui est  de l’hébergement de données, nous avons été confrontés très tôt à une croissance importante des données issues de notre SIG. C’est un enjeu que nous avions anticipé en doublant nos salles serveurs, en interne. Nous hébergeons notamment 30 ans d’archives de traits de côtes et d’images numériques.

Sur la partie administrative, nous avions également des besoins. Après avoir été accompagnés par Cegid pour mener la dématérialisation intégrale de la paie par exemple, nous nous intéressons de près à leur solution Y2, full-web, pour une transition à l’horizon 2021. La transformation opérationnelle de notre métier passe aussi par cette modernisation des outils de gestion RH : cela évite les ruptures au quotidien.

Quels sont les impacts spécifiques du full-web ?

Le passage à des outils full-web, SaaS, comme Y2, va nous permettre un interfaçage total avec l’intranet : les agents pourront accéder plus facilement à leurs données, nous pourrons être beaucoup plus fins sur notre transparence et nos responsabilités RGPD. Cela améliorera notre capacité à créer des échanges plus fluides entre des sites très éloignés (entre Canet-en-Roussillon et Biot). Nous sommes en 2019 : pour assurer nos missions, il nous faut vraiment aller vers du temps réel, grâce à des outils complètement interopérables avec notre GED. Nous ne pouvons plus nous permettre d’avoir 4 outils RH différents qui ne se parlent pas, comme c’était le cas il y a 10 ans ! Il faut aujourd’hui s’assurer que tout puisse s’interconnecter facilement, y compris entre les sujets RH et financiers.

Quels sont vos prochains défis ?

Pour le 1er janvier 2021, nous voulons mettre en œuvre la DSN avec une année d’avance par rapport à l’obligation légale. Nous sommes dans une démarche qualité, d’amélioration continue extrêmement importante au quotidien. En ce sens, quand on n’a que deux gestionnaires RH comme nous, la DSN est une amélioration majeure ! Ces changements administratifs accompagnent ceux de notre métier sur le terrain. Nous expérimentons par exemple des drones opérationnels pour faire des traitements contre les moustiques et des relevés de terrain pour le service littoral : par exemple la précision est bien plus grande que sur l’avion et l’hélicoptère, pour diffuser de façon plus ciblée et moins importante les biocides utilisés. Nous multiplions aussi les exercices de gestion de crise, comme le font les SDIS, afin d’anticiper d’éventuelles crises sanitaires et environnementales. Typiquement, cela a été mis en œuvre dans le cadre de notre démarche QSE, qui nous permet elle aussi de mieux anticiper et gagner en réactivité. C’est d’autant plus important qu’un décret passé fin mars 2019 a modifié la gouvernance autour de notre mission de santé publique : le 1er janvier prochain, l’Etat reprend la main à la place des départements. Ce sont les ARS (Agences régionales de santé) qui auront la charge de la lutte contre les moustiques tigres. Ce n’est que parce que nous avons mené toutes nos transformations internes que nous parvenons à nous adapter rapidement, pour accompagner par exemple ce nouveau fonctionnement avec ces nouveaux interlocuteurs.

1958

année de création

140

agents permanents sur 9 sites opérationnels

2

laboratoires de recherche et un parc automobile